Que peuvent faire les employeurs pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Les enjeux associés à l'équilibre entre travail et vie personnelle revêtent une importance considérable pour les employés eux-mêmes, mais aussi pour leurs employeurs, leurs proches, leurs syndicats et les gouvernements préoccupés par la concurrence mondiale, le bien-être de la population et la santé nationale. Même si on a beaucoup écrit sur ce sujet, on ne compte qu'une poignée d'études canadiennes d'envergure à ce propos.

L'Enquête nationale sur le conflit entre le travail et la vie personnelle (Santé Canada), réalisée pour pallier le manque de connaissances dans ce domaine, a analysé de façon empirique la question du conflit entre le travail et la vie personnelle.

Que peuvent faire les employeurs pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle? 

Le rapport a permis de dégager deux façons concrètes par lesquelles les employeurs peuvent atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle : augmenter le niveau de souplesse perçue et augmenter le nombre de gestionnaires conciliants/diminuer le nombre de gestionnaires non conciliants au sein de l'organisation.

Accroissement de la souplesse perçue

1. Les employeurs doivent permettre à leurs employés de sentir qu'ils contrôlent davantage leurs heures de travail et leurs horaires.

De façon plus précise, pour aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, les organisations doivent leur permettre d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux, d'interrompre temporairement leur journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales, de choisir librement le moment de leurs vacances, d'être à la maison à temps pour prendre leurs repas en famille et de varier leurs heures de travail.

Les critères d'utilisation des différentes formes de souplesse offertes doivent être fonction d'une entente mutuelle et transparente que les deux parties seront tenues de respecter (l'employé doit répondre aux exigences associées au travail, mais l'organisation doit faire preuve de flexibilité concernant la structuration du travail). Dans la mesure du possible, le processus de changement des heures, du lieu de travail et du moment des vacances devrait être flexible.

2. Les employeurs devraient permettre aux employés de prendre des congés payés pour assister à des séances de formation, des conférences ou des cours pertinents.

La relation entre l'incapacité de participer à des activités de développement de carrière en dehors des heures de travail et deux formes de conflit entre le travail et la vie personnelle (surcharge de rôles et interférence du travail dans la famille) est forte. Ce résultat indique que les employés responsables de personnes à charge qui tentent de tenir leurs compétences à jour ou d'enrichir leurs connaissances dans leurs temps libres en paient le prix : l'intensification de ce conflit. Bien sûr, les personnes qui ne participent pas à ces activités d'apprentissage paient également un prix, mais différent : un manque de mobilité professionnelle, des avantages économiques moindres et la précarité d'emploi. Les organisations ont donc une raison de plus de s'attaquer à la surcharge de rôles : une meilleure capacité à recruter et à fidéliser les employés compétents.

3. Les employeurs doivent donner à leurs employés la possibilité de prendre un nombre fixe de jours de congé payé par année (nous recommandons cinq jours) pour s'occuper d'enfants malades ou d'aînés à charge.

Ce rapport a établi qu'une souplesse accrue sur ce point est associée à une meilleure capacité de composer avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. La mise en oeuvre de ces avantages devrait également entraîner d'autres bénéfices pour les employeurs, en marge du domaine de la conciliation travail/vie personnelle. En effet, l'employeur prouvera ainsi à ses employés qu'il leur fait confiance, qu'il les écoute et qu'il reconnaît l'importance de leurs responsabilités non professionnelles. Les données indiquent également que de telles mesures sont associées à une loyauté et à un engagement accrus des employés.

4. Les organisations doivent adopter de nouvelles mesures de rendement axées sur des objectifs, des résultats et des produits (se concentrer moins sur les heures de travail et plus sur les résultats).

Il est très difficile (sinon impossible) d'accroître les niveaux de souplesse perçue au sein d'organisations qui accordent plus d'importance à la présence et au nombre d'heures de travail des employés qu'à leur rendement et aux résultats. Les employeurs doivent plutôt offrir des récompenses selon les résultats obtenus, et non en fonction des heures travaillées ou du lieu de travail. Ils doivent récompenser publiquement les employés qui ont réussi à combiner leurs obligations professionnelles et non professionnelles au lieu d'accorder les promotions à ceux qui travaillent de longues heures et qui s'attendent à ce que les autres fassent de même.

Augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de l'organisation

5. Les employeurs doivent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de leur organisation, tout en réduisant le nombre de gestionnaires perçus comme étant non conciliants.

De façon plus précise, ils doivent chercher à augmenter leurs effectifs de gestionnaires qui manifestent les comportements suivants de façon constante :

• exposent clairement les attentes en matière de travail;
• écoutent leurs employés;
• planifient efficacement le travail à effectuer;
• reconnaissent les efforts des employés qui font bien leur travail;
• sont disponibles pour répondre aux questions des employés;
• consultent les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail;
• ont des attentes réalistes quant à la quantité de travail pouvant être accompli en une période donnée;
• ne s'attendent pas à ce que leurs employés travaillent de longues heures simplement parce qu'eux-mêmes le font;
• ne culpabilisent pas les employés qui doivent prendre congé pour des raisons personnelles ou familiales.

Tous les employés dont le supérieur est conciliant arrivent beaucoup mieux à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail, surtout les hommes et les femmes occupant des emplois « autres ». De même, les employés dont le supérieur est non conciliant sont significativement moins en mesure de composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille, l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins, mais ce genre d'attitude de la direction est particulièrement problématique pour les employés responsables de personnes à charge, les femmes gestionnaires ou professionnelles et les titulaires d'autres types d'emploi.

De quelle façon les organisations peuvent-elles agir sur cette question?

Recommandations :

6. Consacrer des ressources à l'amélioration des « pratiques de gestion des employés » au sein de l'organisation.

Les employeurs peuvent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants de l'organisation en leur donnant à tous :

• les compétences dont ils ont besoin pour accomplir les tâches touchant le personnel (p. ex. techniques de communication, résolution de conflit, gestion du temps, planification de projet, donner/recevoir de la rétroaction);
• les outils dont ils ont besoin pour gérer leurs employés (p. ex. politiques pertinentes, analyse de rentabilisation des mesures de soutien, formation sur la mise en oeuvre de formules de travail non conventionnelles, sites Web et autres ressources sur la façon de résoudre différents problèmes de ressources humaines, services d'aiguillage pour aider les employés aux prises avec des problèmes liés aux soins aux enfants/aînés);
• le temps dont ils ont besoin pour s'acquitter de cette tâche (il faut que la gestion des employés soit vue comme une partie essentielle du travail d'un gestionnaire, et non comme une tâche supplémentaire à accomplir dans les temps morts, car il est difficile, sinon impossible, pour un gestionnaire surchargé de se montrer conciliant);
• des incitatifs à se concentrer sur la partie de leur travail qui touche la gestion des employés (p. ex. système de mesure et de responsabilisation portant sur cet aspect, rétroaction à 360 degrés, récompenses soulignant les aptitudes en relations humaines, prise en compte de cet aspect lors de l'octroi de promotions ou de l'embauche, système d'évaluation du rendement des gestionnaires tenant compte de la reconnaissance publique d'une attitude conciliante et de l'évaluation du soutien offert).

Mettre en place un régime « d'avantages à la carte »

L'étude démontre clairement qu'il n'y a pas de solution unique au problème du conflit entre le travail et la vie personnelle. La suggestion suivante a pour but de permettre aux employeurs de tenir compte de la diversité de leur main-d'oeuvre (sur le plan du sexe, du type d'emploi, l'étape du cycle de vie, de l'ethnie) :

7. Les employeurs devraient offrir des régimes «  d'avantages à la carte » qui permettent aux employés de choisir chaque année les avantages les plus appropriés à leur situation personnelle.

Les données amassées permettent de donner des renseignements additionnels sur le type d'avantages que les organisations préoccupées par les différentes formes de conflit entre le travail et la vie personnelle devraient mettre en oeuvre.

8. Les organisations qui désirent aider les employés à composer avec :

• la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail devraient leur fournir des services d'aiguillage pour les soins aux enfants;
• l'interférence du travail dans la famille devraient fournir des services d'aide à la réinstallation à tous les employés à qui l'organisation demande de déménager;
• la surcharge de rôles et l'interférence de la famille dans le travail devraient fournir un programme d'aide aux employés;
• l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins devraient leur fournir des services d'aiguillage pour les soins aux aînés et leur permettre de prendre jusqu'à cinq jours de congé payé pour des raisons personnelles ou familiales par année. Ce congé devrait être disponible à court préavis et l'employé ne devrait pas être tenu de justifier son absence. De telles stipulations donneraient à l'employé la souplesse requise pour s'occuper de questions personnelles/familiales en toute confidentialité;
• l'interférence de la famille dans le travail devraient leur permettre de prendre des jours de congé payé pour des raisons personnelles et des congés pour des raisons familiales ou pour cause d'urgence.
  

Faciliter l'accès au travail à temps partiel, au partage d'emploi et à la semaine de travail réduite

9. Les employeurs qui désirent aider leurs employés à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail devraient offrir des formules de travail à temps partiel ou la semaine de travail réduite avec avantages sociaux calculés au prorata.

Étant donné le nombre croissant de familles à deux revenus, les niveaux élevés de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille, la faible fécondité et l'attrait du travail à temps partiel, du partage d'emploi et de la semaine de travail réduite, les organisations devraient repenser la formule de travail à temps partiel pour éviter de pénaliser sur le plan économique ou professionnel les gens qui l'utilisent pendant un certain temps. L'introduction du travail à temps partiel, pourvu qu'on en fasse une option légitime séparée de la connotation traditionnelle d'emploi peu spécialisé sans grande possibilité d'avancement, pourrait aider les hommes et les femmes responsables de personnes à charge (surtout ceux qui occupent des emplois « autres » dans l'organisation) à s'occuper plus efficacement de leurs responsabilités professionnelles et familiales.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer la surcharge de rôles?

10. Les employeurs qui désirent aider leurs employés (surtout les responsables de personnes à charge) à composer avec la surcharge de rôles devraient instaurer un programme de télétravail au sein de leur organisation.

Par contre, les organisations comme les employés doivent comprendre que cette réduction de la surcharge de rôles se paie de l'augmentation de l'interférence du travail dans la famille.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer l'interférence du travail dans la famille?

11. Les employeurs préoccupés par l'interférence du travail dans la famille devraient offrir un soutien approprié à leurs employés qui travaillent par équipe de travail rotative et déterminer avec eux la forme que ce soutien prendra. Les politiques jugées efficaces comprennent une limite maximale pour les quarts fractionnés, un préavis lors de changements de quart de travail et la possibilité, pour les employés, d'échanger des quarts de travail entre eux.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer la pression sur le fournisseur de soins?

12. Les employeurs qui désirent aider les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins devraient mettre en place des formules de travail souples au sein de leur organisation.

Les organisations, tout comme les employés, doivent toutefois comprendre que cette atténuation de la pression sur le fournisseur de soins se paie d'une augmentation de l'interférence de la famille dans le travail. Les employés qui s'inquiètent de voir leur famille interférer avec leur travail feraient mieux de travailler selon un horaire fixe de 9 h à 17 h.