Réduire le conflit entre le travail et la vie personnelle : Quoi faire? Quoi éviter?

Les enjeux associés à l'équilibre entre travail et vie personnelle revêtent une importance considérable pour les employés eux-mêmes, mais aussi pour leurs employeurs, leurs proches, leurs syndicats et les gouvernements préoccupés par la concurrence mondiale, le bien-être de la population et la santé nationale. Même si on a beaucoup écrit sur ce sujet, on ne compte qu'une poignée d'études canadiennes d'envergure à ce propos.

L'Enquête nationale sur le conflit entre le travail et la vie personnelle (Santé Canada), réalisée pour pallier le manque de connaissances dans ce domaine, a analysé de façon empirique la question du conflit entre le travail et la vie personnelle.

Que peuvent faire les employeurs pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle? 

Le rapport a permis de dégager deux façons concrètes par lesquelles les employeurs peuvent atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle : augmenter le niveau de souplesse perçue et augmenter le nombre de gestionnaires conciliants/diminuer le nombre de gestionnaires non conciliants au sein de l'organisation.

Accroissement de la souplesse perçue

1. Les employeurs doivent permettre à leurs employés de sentir qu'ils contrôlent davantage leurs heures de travail et leurs horaires.

De façon plus précise, pour aider les employés à composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle, les organisations doivent leur permettre d'aménager leur horaire de travail pour respecter des engagements personnels ou familiaux, d'interrompre temporairement leur journée de travail pour des raisons personnelles ou familiales, de choisir librement le moment de leurs vacances, d'être à la maison à temps pour prendre leurs repas en famille et de varier leurs heures de travail.

Les critères d'utilisation des différentes formes de souplesse offertes doivent être fonction d'une entente mutuelle et transparente que les deux parties seront tenues de respecter (l'employé doit répondre aux exigences associées au travail, mais l'organisation doit faire preuve de flexibilité concernant la structuration du travail). Dans la mesure du possible, le processus de changement des heures, du lieu de travail et du moment des vacances devrait être flexible.

2. Les employeurs devraient permettre aux employés de prendre des congés payés pour assister à des séances de formation, des conférences ou des cours pertinents.

La relation entre l'incapacité de participer à des activités de développement de carrière en dehors des heures de travail et deux formes de conflit entre le travail et la vie personnelle (surcharge de rôles et interférence du travail dans la famille) est forte. Ce résultat indique que les employés responsables de personnes à charge qui tentent de tenir leurs compétences à jour ou d'enrichir leurs connaissances dans leurs temps libres en paient le prix : l'intensification de ce conflit. Bien sûr, les personnes qui ne participent pas à ces activités d'apprentissage paient également un prix, mais différent : un manque de mobilité professionnelle, des avantages économiques moindres et la précarité d'emploi. Les organisations ont donc une raison de plus de s'attaquer à la surcharge de rôles : une meilleure capacité à recruter et à fidéliser les employés compétents.

3. Les employeurs doivent donner à leurs employés la possibilité de prendre un nombre fixe de jours de congé payé par année (nous recommandons cinq jours) pour s'occuper d'enfants malades ou d'aînés à charge.

Ce rapport a établi qu'une souplesse accrue sur ce point est associée à une meilleure capacité de composer avec la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. La mise en oeuvre de ces avantages devrait également entraîner d'autres bénéfices pour les employeurs, en marge du domaine de la conciliation travail/vie personnelle. En effet, l'employeur prouvera ainsi à ses employés qu'il leur fait confiance, qu'il les écoute et qu'il reconnaît l'importance de leurs responsabilités non professionnelles. Les données indiquent également que de telles mesures sont associées à une loyauté et à un engagement accrus des employés.

4. Les organisations doivent adopter de nouvelles mesures de rendement axées sur des objectifs, des résultats et des produits (se concentrer moins sur les heures de travail et plus sur les résultats).

Il est très difficile (sinon impossible) d'accroître les niveaux de souplesse perçue au sein d'organisations qui accordent plus d'importance à la présence et au nombre d'heures de travail des employés qu'à leur rendement et aux résultats. Les employeurs doivent plutôt offrir des récompenses selon les résultats obtenus, et non en fonction des heures travaillées ou du lieu de travail. Ils doivent récompenser publiquement les employés qui ont réussi à combiner leurs obligations professionnelles et non professionnelles au lieu d'accorder les promotions à ceux qui travaillent de longues heures et qui s'attendent à ce que les autres fassent de même.

Augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de l'organisation

5. Les employeurs doivent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants au sein de leur organisation, tout en réduisant le nombre de gestionnaires perçus comme étant non conciliants.

De façon plus précise, ils doivent chercher à augmenter leurs effectifs de gestionnaires qui manifestent les comportements suivants de façon constante :

• exposent clairement les attentes en matière de travail;
• écoutent leurs employés;
• planifient efficacement le travail à effectuer;
• reconnaissent les efforts des employés qui font bien leur travail;
• sont disponibles pour répondre aux questions des employés;
• consultent les employés avant de prendre des décisions qui touchent leur travail;
• ont des attentes réalistes quant à la quantité de travail pouvant être accompli en une période donnée;
• ne s'attendent pas à ce que leurs employés travaillent de longues heures simplement parce qu'eux-mêmes le font;
• ne culpabilisent pas les employés qui doivent prendre congé pour des raisons personnelles ou familiales.

Tous les employés dont le supérieur est conciliant arrivent beaucoup mieux à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail, surtout les hommes et les femmes occupant des emplois « autres ». De même, les employés dont le supérieur est non conciliant sont significativement moins en mesure de composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille, l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins, mais ce genre d'attitude de la direction est particulièrement problématique pour les employés responsables de personnes à charge, les femmes gestionnaires ou professionnelles et les titulaires d'autres types d'emploi.

De quelle façon les organisations peuvent-elles agir sur cette question?

Recommandations :

6. Consacrer des ressources à l'amélioration des « pratiques de gestion des employés » au sein de l'organisation.

Les employeurs peuvent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants de l'organisation en leur donnant à tous :

• les compétences dont ils ont besoin pour accomplir les tâches touchant le personnel (p. ex. techniques de communication, résolution de conflit, gestion du temps, planification de projet, donner/recevoir de la rétroaction);
• les outils dont ils ont besoin pour gérer leurs employés (p. ex. politiques pertinentes, analyse de rentabilisation des mesures de soutien, formation sur la mise en oeuvre de formules de travail non conventionnelles, sites Web et autres ressources sur la façon de résoudre différents problèmes de ressources humaines, services d'aiguillage pour aider les employés aux prises avec des problèmes liés aux soins aux enfants/aînés);
• le temps dont ils ont besoin pour s'acquitter de cette tâche (il faut que la gestion des employés soit vue comme une partie essentielle du travail d'un gestionnaire, et non comme une tâche supplémentaire à accomplir dans les temps morts, car il est difficile, sinon impossible, pour un gestionnaire surchargé de se montrer conciliant);
• des incitatifs à se concentrer sur la partie de leur travail qui touche la gestion des employés (p. ex. système de mesure et de responsabilisation portant sur cet aspect, rétroaction à 360 degrés, récompenses soulignant les aptitudes en relations humaines, prise en compte de cet aspect lors de l'octroi de promotions ou de l'embauche, système d'évaluation du rendement des gestionnaires tenant compte de la reconnaissance publique d'une attitude conciliante et de l'évaluation du soutien offert).

Mettre en place un régime « d'avantages à la carte »

L'étude démontre clairement qu'il n'y a pas de solution unique au problème du conflit entre le travail et la vie personnelle. La suggestion suivante a pour but de permettre aux employeurs de tenir compte de la diversité de leur main-d'oeuvre (sur le plan du sexe, du type d'emploi, l'étape du cycle de vie, de l'ethnie) :

7. Les employeurs devraient offrir des régimes «  d'avantages à la carte » qui permettent aux employés de choisir chaque année les avantages les plus appropriés à leur situation personnelle.

Les données amassées permettent de donner des renseignements additionnels sur le type d'avantages que les organisations préoccupées par les différentes formes de conflit entre le travail et la vie personnelle devraient mettre en oeuvre.

8. Les organisations qui désirent aider les employés à composer avec :

• la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail devraient leur fournir des services d'aiguillage pour les soins aux enfants;
• l'interférence du travail dans la famille devraient fournir des services d'aide à la réinstallation à tous les employés à qui l'organisation demande de déménager;
• la surcharge de rôles et l'interférence de la famille dans le travail devraient fournir un programme d'aide aux employés;
• l'interférence de la famille dans le travail et la pression sur le fournisseur de soins devraient leur fournir des services d'aiguillage pour les soins aux aînés et leur permettre de prendre jusqu'à cinq jours de congé payé pour des raisons personnelles ou familiales par année. Ce congé devrait être disponible à court préavis et l'employé ne devrait pas être tenu de justifier son absence. De telles stipulations donneraient à l'employé la souplesse requise pour s'occuper de questions personnelles/familiales en toute confidentialité;
• l'interférence de la famille dans le travail devraient leur permettre de prendre des jours de congé payé pour des raisons personnelles et des congés pour des raisons familiales ou pour cause d'urgence.
  

Faciliter l'accès au travail à temps partiel, au partage d'emploi et à la semaine de travail réduite

9. Les employeurs qui désirent aider leurs employés à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et l'interférence de la famille dans le travail devraient offrir des formules de travail à temps partiel ou la semaine de travail réduite avec avantages sociaux calculés au prorata.

Étant donné le nombre croissant de familles à deux revenus, les niveaux élevés de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille, la faible fécondité et l'attrait du travail à temps partiel, du partage d'emploi et de la semaine de travail réduite, les organisations devraient repenser la formule de travail à temps partiel pour éviter de pénaliser sur le plan économique ou professionnel les gens qui l'utilisent pendant un certain temps. L'introduction du travail à temps partiel, pourvu qu'on en fasse une option légitime séparée de la connotation traditionnelle d'emploi peu spécialisé sans grande possibilité d'avancement, pourrait aider les hommes et les femmes responsables de personnes à charge (surtout ceux qui occupent des emplois « autres » dans l'organisation) à s'occuper plus efficacement de leurs responsabilités professionnelles et familiales.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer la surcharge de rôles?

10. Les employeurs qui désirent aider leurs employés (surtout les responsables de personnes à charge) à composer avec la surcharge de rôles devraient instaurer un programme de télétravail au sein de leur organisation.

Par contre, les organisations comme les employés doivent comprendre que cette réduction de la surcharge de rôles se paie de l'augmentation de l'interférence du travail dans la famille.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer l'interférence du travail dans la famille?

11. Les employeurs préoccupés par l'interférence du travail dans la famille devraient offrir un soutien approprié à leurs employés qui travaillent par équipe de travail rotative et déterminer avec eux la forme que ce soutien prendra. Les politiques jugées efficaces comprennent une limite maximale pour les quarts fractionnés, un préavis lors de changements de quart de travail et la possibilité, pour les employés, d'échanger des quarts de travail entre eux.

Qu'est ce que les employeurs peuvent faire de plus pour atténuer la pression sur le fournisseur de soins?

12. Les employeurs qui désirent aider les employés à composer avec la pression sur le fournisseur de soins devraient mettre en place des formules de travail souples au sein de leur organisation.

Les organisations, tout comme les employés, doivent toutefois comprendre que cette atténuation de la pression sur le fournisseur de soins se paie d'une augmentation de l'interférence de la famille dans le travail. Les employés qui s'inquiètent de voir leur famille interférer avec leur travail feraient mieux de travailler selon un horaire fixe de 9 h à 17 h.

Que peuvent faire les employés pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Même si les options à cet égard sont plus limitées pour l'employé que pour l'employeur (les données semblent indiquer que de nombreux employés utilisent toutes les stratégies d'adaptation disponibles), voici les recommandations du rapport :

1. Les employés ne devraient pas tenter de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en «  redoublant simplement d'efforts et en tentant de tout faire » ou en réduisant la qualité de ce qu'ils font, surtout à la maison.

Ces deux stratégies d'adaptation, utilisées par la majorité des répondants, sont positivement associées à tous les types de conflit entre le travail et la vie personnelle examinés ici. Ces stratégies sont particulièrement problématiques pour les gestionnaires et les professionnels des deux sexes, qui se voient souvent confier encore plus de travail en récompense d'un travail bien fait ou du dépassement des attentes professionnelles à leur endroit!

Demander l'aide du médecin de famille

2. La consommation quotidienne de médicaments sur ordonnance est associée à une meilleure capacité à composer avec la surcharge de rôles, l'interférence du travail dans la famille et la pression sur le fournisseur de soins.

Ces résultats portent à conclure qu'au lieu de simplement endurer la situation et tenter de tout faire, les employés aux prises avec des niveaux élevés de conflit entre le travail et la vie personnelle depuis un certain temps auraient avantage à consulter leur médecin et à se faire prescrire les médicaments qui conviennent. Cependant, comme nous l'avons noté dans les rapports précédents, cette stratégie a un prix : une pression additionnelle sur le système de santé canadien, l'augmentation des dépenses en médicaments sur ordonnance et les effets secondaires nuisibles éventuels liés à l'utilisation continue de ces médicaments. Autrement dit, cette recommandation est formulée dans le rapport en ayant conscience qu'il s'agit d'une solution à court terme qui ne contribuera guère à la résolution du conflit à long terme. Aussi, il est recommandé de l'utiliser parallèlement à d'autres stratégies mentionnées dans le rapport.

Il ne sert à rien de « simplement s'efforcer d'oublier  »

3. Les employés doivent apprendre eux-mêmes à composer efficacement avec le conflit entre le travail et la vie personnelle.

Un certain nombre de répondants indiquent qu'ils tentent de s'adapter au conflit « en s'efforçant simplement d'oublier ». Malheureusement, cette stratégie est associée à une augmentation de la surcharge de rôles, de l'interférence de la famille dans le travail et de la pression sur le fournisseur de soins chez tous les employés, mais surtout chez les responsables de personnes à charge. Le fait d'ignorer les problèmes familiaux et domestiques ne les fait pas disparaître. Les employés doivent eux-mêmes poser les gestes nécessaires pour atténuer ce conflit. On trouvera un certain nombre d'actions possibles résumées dans les prochaines recommandations.

L'adaptation active (p. ex. déléguer et établir des priorités) aide bel et bien certains employés à composer avec la surcharge de rôles et l'interférence de la famille dans le travail

4. Les responsables de personnes à charge, surtout les femmes, peuvent réduire leurs niveaux de surcharge de rôles en établissant des priorités et en déléguant du travail aux autres.

5. Les responsables de personnes à charge, surtout les hommes, peuvent abaisser leurs niveaux d'interférence de la famille dans le travail en déléguant du travail aux autres.

D'autres recommandations à l'intention des employés déjà comprises dans des rapports précédents méritent d'être reprises ici. Elles comprennent :

6. Tirer avantage des formules de travail souples offertes par l'organisation.

7. Soulever des questions d'équilibre entre le travail et la vie personnelle dans le cadre des discussions en milieu de travail et au sein de la collectivité.

8. Dire non aux heures de travail supplémentaires si les demandes sont déraisonnables.

9. Tenter de restreindre la quantité de travail effectué le soir au domicile. Les employés qui travaillent à la maison devraient s'efforcer de séparer le temps consacré au travail et à la famille (p. ex. travailler une fois les enfants couchés, aménager un bureau à domicile).

10. Prendre les mesures nécessaires pour en apprendre davantage sur la prestation de soins aux aînés. Les personnes ayant de telles responsabilités peuvent suivre des cours de planification financière et s'informer des types de ressources communautaires qui pourraient les aider à renforcer leur capacité à contrôler ce genre de situation.

Que peuvent faire les familles pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

Les membres de la famille doivent s'attaquer ensemble au conflit entre le travail et la vie personnelle. Le présent rapport, présente un certain nombre de stratégies que les employés et leurs familles peuvent utiliser pour composer avec ce conflit.

1. Les employés doivent dormir suffisamment chaque nuit.

À mesure que les demandes professionnelles et non professionnelles augmentent, les employés tentent de s'adapter en redoublant d'efforts, en s'efforçant de tout faire et en s'accommodant de moins d'heures de sommeil. Or, cette stratégie est fortement et positivement associée à l'intensification des quatre types de conflit entre le travail et la vie personnelle.

2. Les employés doivent maintenir une saine vie sociale. Les membres de la famille ne devraient pas tenter de s'adapter en sacrifiant des besoins personnels.

3. Les employés doivent maintenir leurs normes de qualité à la maison.Un important nombre de répondants tentent de composer avec le conflit entre le travail et la vie personnelle en délaissant certaines tâches domestiques et en réduisant leurs activités extérieures. Bonne nouvelle, une utilisation modérée (c.-à- d. hebdomadaire) de ces stratégies est associée à une réduction de la surcharge de rôles et de l'interférence du travail dans la famille chez les employés responsables de personnes à charge et chez les femmes gestionnaires ou professionnelles. Fait moins réjouissant, par contre, elles entraînent l'augmentation des deux types de conflit lorsqu'elles sont utilisées plusieurs fois par semaine ou quotidiennement. Les employés doivent donc utiliser ces stratégies avec modération.

La présente étude a permis de dégager deux stratégies très efficaces pour réduire la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille. Les prochaines recommandations sont inspirées de ces résultats.

4. Les employés doivent s'efforcer de laisser physiquement et mentalement leurs problèmes professionnels au travail.

5. Les employés doivent modifier leur horaire de travail (réduire leur nombre d'heures ou travailler à des heures différentes) de façon à pouvoir gérer leurs responsabilités domestiques.

Tant la surcharge de rôles que l'interférence du travail dans la famille sont très fortement liées au fait de laisser les problèmes professionnels au travail. Cette stratégie est efficace chez tous les employés, mais davantage chez les hommes que chez les femmes.

Selon nos données, la stratégie consistant à modifier l'horaire de travail en fonction des responsabilités domestiques est très efficace chez les gestionnaires et les professionnels des deux sexes. Elle atténue également quelque peu la surcharge de rôles et l'interférence du travail dans la famille des hommes occupant d'autres types d'emploi. Autre fait, peut-être encore plus important, les données indiquent que la modification hebdomadaire de l'horaire de travail suffit pour profiter d'une atténuation de l'interférence du travail dans la famille. Par contre, les femmes occupant d'autres types d'emploi doivent comprendre que dans leur cas, l'utilisation quotidienne de cette stratégie entraîne une forte augmentation de ce type de conflit. Elles devraient donc se limiter à l'utiliser une ou deux fois par semaine pour en profiter au maximum.

L'équilibre ne s'achète pas
De nombreux employés se payent de l'aide extrafamiliale dans le but de mieux équilibrer leur travail et leur vie personnelle. Malheureusement, selon nos données, les employés qui tentent de s'adapter en achetant des produits et services signalent des niveaux de surcharge de rôles et d'interférence du travail dans la famille plus élevés que les personnes qui vont chercher cette aide auprès de leur famille. Les données sont plus réjouissantes du côté de la relation entre le fait d'engager quelqu'un pour les soins aux enfants et la surcharge de rôles. Utilisée une ou deux fois par semaine, cette stratégie est très efficace. Utilisée plus souvent, par contre, elle entraîne une augmentation importante de la surcharge et de l'interférence de la famille dans le travail. De même, le recours modéré à de l'aide extérieure pour les soins aux aînés est associé à des niveaux moindres de pression sur le fournisseur de soins chez les femmes. Par contre, ce type de pression s'intensifie de façon importante lorsque cette stratégie est fréquemment utilisée. La stratégie consistant à payer pour des soins aux aînés est surtout efficace pour les femmes occupant des emplois « autres ».

6. Les employés ayant des personnes à charge devraient se relayer entre partenaires pour s'occuper des responsabilités familiales.

Hommes et femmes profitent du fait d'avoir un partenaire qui assumera leurs responsabilités domestiques à leur place. En effet, une utilisation fréquente de cette stratégie est associée à des niveaux moindres de surcharge de rôles chez les deux sexes. Ces résultats semblent indiquer que les employés arrivent mieux à composer avec des demandes professionnelles plus lourdes s'ils peuvent compter sur leur partenaire pour prendre la relève à la maison et s'ils sont eux-mêmes prêts à faire de même lorsque la situation est inversée.

Que peuvent faire les gouvernements pour atténuer le conflit entre le travail et la vie personnelle?

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